零售商如何打造并留住强大的一线员工？

过去几个月，美国的就业市场看似有所增强，但仔细观察数据就会发现，零售商正面临困难。截至2024年5月，职位空缺数量比求职者数量多出约250万。这对零售业高管来说意味着麻烦，因为他们的一线员工流失率仍然高于平均水平。

根据1,000多名美国一线零售员工的反馈，我们在2022年的研究中概述了员工对工作的期望以及零售商如何满足这些期望。我们利用最新的调查数据重新审视了这个问题，以了解员工的需求和雇主的干预措施发生了怎样的变化。

员工流失因素或者使员工离职的情况，已经发生了变化：缺乏职业发展和薪酬缺乏竞争力现在是导致零售员工离职的两个最重要因素，其次是缺乏鼓舞人心的领导力。以下六张图表有助于说明美国一线零售业的就业状况。它们为零售业领导者提供了如何提高一线员工和管理人员参与度的洞察，这对客户满意度和财务业绩都有可量化的影响。

零售行业缓慢复苏

零售和酒店业的劳动力仍能感受到2020年疫情冲击的影响。2020年2月至4月，零售和酒店业的就业人数与2020年1月相比下降了25%以上。（所有其他行业的就业人数下降了约10%）。到2021年11月，所有其他行业的就业人数都恢复到了2020年1月的水平，此后又增加了6%。与此同时，在美国，零售和酒店业的就业人数终于在2023年9月恢复到了疫情前的水平，但仍然落后于其他行业的就业人数。

该行业复苏缓慢可能归因于几个因素。在疫情最严重的时候，零售商关门数月，迫使商店员工在行业外寻找工作。当商店重新开业时，许多前零售员工因面对面工作望而却步，还有人喜欢上了零工平台时间自由的工作。随着就业人数大幅下降，零售商的复苏总是困难的。然而，我们的数据继续显示，零售商的员工价值主张未能满足工人的需求，这可能是自2020年1月以来该行业劳动力增长不足的原因之一。

已经无可挽回了吗？

当我们在2023年5月对一线零售员工进行调查时，其中44%的员工表示他们正在考虑在未来3~6个月内离职，这使得他们离职的可能性比普通美国员工高出1.2倍。这一差距比前一年略有改善，当时一线零售员工考虑离职的可能性是普通美国员工的1.3倍。

但这里还有一个问题：过去三年决定离职的零售业员工中，72%的人已经完全离开了这个行业。因此，零售商的人才库并不稳定。事实上，几乎每个行业的离职率都低于零售业。零工和其他非传统工作选择是新的竞争来源，它们提供了大多数零售商无法复制的好处，例如灵活的工作时间和地点。

离职影响因素的转变

在大多数其他行业导致员工流失的因素中，只有一两个较为突出；而在零售业中，导致员工流失率的六七个主要因素中，每一个都会对组织的员工队伍产生重大影响。最新的因素凸显了“关系因素”的重要性，即一线零售员工与经理互动的方式、归属感以及在组织中看到自己影响力的方式。

职业发展是零售一线员工计划在2023年离职的首要原因，高于2022年的第二大原因。一些雇主通过提供更多的职业发展机会来解决这一问题。例如，一家大型零售商为其一线员工投资了大学水平的课程和技能认证。这是一个双赢的局面：参与者发展了相关技能，留在零售商的可能性是原来的四倍。

2022年~2023年主要员工流失因素的变化也反映了员工对经济的看法。在疫情高峰期，灵活性是导致员工流失的更明显因素，尽管它对雇主和雇员来说仍然很重要。薪酬成为员工流失更重要的因素，目前总体排名第二，因为在2022年和2023年的大部分时间里，工资增长没有跟上通货膨胀的步伐。

一线缺乏领导力

在我们最新的研究中，我们发现经理和非经理考虑辞去一线零售工作的比例同样高。他们表示，他们有共同的挫败感，但也有少数例外。

鼓舞人心的领导力对于一线零售员工来说很重要，但对于经理来说尤其如此。经理认为缺乏鼓舞人心的领导力是员工流失的主要原因，比非经理人员高出11个百分点。在考虑离职的一线零售经理中，超过四成的人认为缺乏鼓舞人心的领导力，这凸显了现场领导和门店经理之间以及门店经理和轮班经理之间的潜在差距。

这些领导力缺口具有连锁影响。对于非管理者所寻求的职业发展、有意义的工作和健康的幸福感，管理者负有很大责任。在疫情期间，管理者需要执行现场防护措施并承担额外责任，例如在门店成为物流中心时处理电子商务退货。经过几年艰苦的努力，一些鼓舞人心的一线零售管理者离开了。如今的管理者面临着招聘挑战，在人手不足的门店，他们的职责更难管理。根据我们的经验，任何一线转型都必须从对管理者角色的投资开始：他们是变革的关键，但他们承受的压力最大。

了解员工的特征

许多最优秀的零售商对员工进行针对性的分析，与营销部门了解消费者的方法类似。例如，一家零售商对其员工的态度进行了细分，根据员工的共同特点和工作经历对其进行分组。

调查显示，这家零售商的员工分为五类，每类员工离职的影响因素略有不同。员工在未来12个月的留职意愿也存在很大差异，不同群体之间的差距为43个百分点。在两类员工中，有不到25%的员工表示愿意留下来，这占了这家零售商一线员工的三分之一以上。了解每类员工（尤其是那些更有可能留下来的员工）最看重什么，让这家零售商能够优先考虑员工的价值主张，并进行适当投资，使他们将更加关注职业发展、支持性经理和店内文化。这家零售商还发现，员工对零售商产品类别的热情与他们留下的可能性之间存在很强的相关性。这一洞察促使这家零售商修改了新员工筛选标准，以确定员工对所售产品的热情。

员工体验带来良性循环

投资员工体验不仅对员工有利，对客户也有好处。我们使用 Glassdoor 和美国客户满意度指数的数据，分析了 100 多家零售商的员工体验 (EX) 和客户体验 (CX)。提供卓越的CX可能难以实现，但对于投资员工的零售商来说，情况就好多了。我们发现，拥有上四分位EX的公司实现上四分位CX的可能性是上四分位以外的公司的两倍多。有许多方法可以改善CX，但很少有方法可以使成功的几率翻倍。

是的，最快乐的员工能激发顾客的愉悦情绪，同时他们的工作表现也会更好。满意的员工会留任更久，经验更丰富的员工会犯更少的错误，并发展出解决意外问题的能力。最重要的是，他们可以全身心投入手头的任务，而不是在工作中学习。最好的一线雇主已经找到了让员工尽快达到最佳表现的方法，在 90 天内就能把员工培养得像经验丰富的员工一样。

失去一名一线零售员工平均会给零售商带来近1万美元的损失，具体损失取决于员工工资水平、填补空缺班次的成本、雇用另一名员工所需的时间以及新员工达到最佳绩效所需的时间。如果将数千名员工和数年时间相乘，零售商的利润可能会受到严重影响。

大多数零售商尚未量化影响潜力，零售业领导者及其投资者将从认真对待员工流失问题中受益。

在我们2022年8月的文章中，我们建议零售高管考虑采取多项行动，包括了解一线人才库和建立独特的员工价值主张。新数据强调了这些行动的重要性。每个零售商都应该对以下四个问题有明确的答案，这些问题解决了当今一线劳动力的动态问题：

1. 利害关系的价值是什么？一线问题通常是人力资源和运营领域领导层关注的重点，但管理团队往往没有给予它们应有的投入和关注。我们观察到的根本原因之一是缺乏与解决一线员工流失相关的、完善的商业案例。然而，利害关系的重大影响表明，应将更多资源分配给一线。这样做的好处是多方面的，从提高员工积极性到改善客户体验，再到显著的成本节约。很少有其他举措能提供如此清晰的整体影响示例。每家零售商都应量化投资一线的潜在影响，了解价值来源，并确保管理团队将一线的改善作为优先事项。
2. 谁是我们优先考虑的人才库？他们最看重什么？大多数零售商使用内部调查来了解员工满意度以及员工关心的是什么，很少有零售商像分析消费者研究那样严谨地分析数据。通过使用广泛的数据输入（例如态度和个人目标）对现有和未来员工进行细分，零售商可以确定优先考虑的人才库，并创建差异化的员工价值主张，以吸引有发展前途的员工。最好的雇主也采用同样基于数据的方法来筛选一线候选人和培训新员工，减少新员工在头几个月内辞职的数量，同时确保不存在偏见。
3. 我们计划如何打造强大的一线经理和发展文化？高绩效和敬业的一线经理会对更广泛的一线组织产生积极影响。零售商首先应该清楚地了解组织中如何打造优秀的一线经理，然后设计量身定制的职业道路和发展计划，以建立强大的经理人才梯队。最好的一线雇主通过一系列多样化的职业经验和专业的学习培训来增强经理的能力，并进行定期的反馈和对话。差异化的经理发展计划需要投资，但如果做得好，回报会很高。
4. 我们如何重新构想一线工作，使其对我们的员工和客户产生更大的影响？一些一线零售员工可能会离开自己的岗位，因为他们看不到自己工作的影响。零售领导者可以使用生成式人工智能等新技术来简化单调的一线工作，并将员工的精力转移到更高级别的任务上。数字化任务管理、自动订购、生产计划、微培训和无数其他最新创新可以改善一线体验。排班是一个永恒的问题，可以通过新的人员配置解决方案来缓解，例如灵活的工作平台，将合格的员工与需要填补班次的零售经理配对。如果部署得当，这些解决方案可以提高生产力，并允许员工将时间转移到更有意义的工作上。零售商不应低估这种转变所需的一线能力建设。

疫情爆发四年后，一线工作仍然是零售业面临的挑战。在长期的高流失率中，零售商显然有机会提高员工满意度和绩效。不仅他们的员工会受益，他们的客户也会受益。

布莱恩·洛根（Bryan Logan）和大卫·富勒（David Fuller）是麦肯锡芝加哥分公司的合伙人，杰西卡·吴（Jessica Wu）是该分公司的顾问；尼古拉·亚基奇（Nikola Jakic）是多伦多分公司的合伙人。