罢黜CEO后，英特尔困局仍难解

作为一名虔诚的基督徒，帕特·基辛格（Pat Gelsinger）经常在推特上发布圣经经文。作为英特尔的CEO，他在任上却没有成功领导这家公司上演《出埃及记》。

12月2日，英特尔宣布基辛格辞去公司CEO的职务，立即生效。公司CFO大卫·津斯纳（David Zinsner）与一位执行副总裁约翰斯顿·霍尔索斯（Johnston Holthaus）接替基辛格，二人将担任临时联席CEO，直到公司找到CEO的最终人选。

对于这一决定，基辛格将其描述为“苦乐参半”（“bittersweet”）。“对于我们所有人来说，这是充满挑战的一年，因为我们做出了艰难但必要的决定，以使英特尔适应当前的市场动态。”他说。结束时一度哽咽。

基辛格无法扭转英特尔在半导体行业的既有命运，这表明即使他拥有数十年的行业经验，凭一己之力也需要很长时间才能纠正公司命运。

时也运也命也，非他所能也。

担任英特尔董事会成员长达29年（截至2018年）的戴维·约菲(David Yoffie)表示，董事会希望基辛格离开公司，是因为他致力于实施的增长战略需要很长时间才能发挥作用，过去两年收入下降和支出不断上涨就证明了这一点。但是，“世界已经改变，英特尔需要采取不同的做法。”约菲说。

被英特尔抛弃——两次

今年63岁的基辛格，担任英特尔CEO的任期不足四年。这是他第二次离开英特尔。

18岁时，基辛格开始在英特尔工作，在30岁时晋升为公司有史以来最年轻的副总裁。

作为一名工程师，他在1989年领导了一款旗舰芯片的设计，并在40岁时（2001年）成为公司的第一位首席技术官（CTO）。公司设定这一角色，意在使他负责维护摩尔定律。

在监督了一个与英伟达在图形芯片领域竞争的项目失败后，基辛格在2009年离开了英特尔，去掌管数据存储公司EMC，并在回归英特尔之前的几年里作为CEO领导了软件公司VMware。

在VMware八年的时间里，基辛格毅然放弃掉公司的云计算业务，并选择通过合作伙伴关系获利，让VMware的销售额大约翻了一番。

基辛格在2021年1月被任命为英特尔CEO，被寄予厚望，董事会希望他领导这家已陷入困境的公司扭亏为盈。

基辛格发誓要让英特尔重新回到制造领域的领导地位，但当时他也警告说，回归之路将是痛苦的，并且需要时间。

基辛格回归的时候，芯片行业不只对于英特尔这家公司，更对地缘政治、社会、国家安全和整个全球经济来说从未如此重要过。

最后一场董事会

在英特尔的官方语言中，基辛格的离职立即生效，但继任者尚未任命。背后的潜台词是，基辛格作为CEO是被罢黜的，辞职并非其个人自愿的。

基辛格获得了1000万美元的遣散费。

在宣布辞职的上一周，基辛格与董事会见面讨论了公司在夺回市场份额以及缩小与英伟达差距方面取得的进展。

会议上，基辛格的担忧主要集中在公司目前缺乏能够赢得市场的产品上。

董事会认为，在推动英特尔转变为定制芯片制造商的过程中，这一点被忽视了。董事会希望在新的方向有所行动。而基辛格坚持上任时既定的战略，将代工和产品设计合并经营（在11月时得到过董事会的支持）。

唇枪舌剑来往之间，双方的冲突达到了白热化。

最后，基辛格面临着董事会给出的两个选择，要么退休，要么被免职。他还被要求留下来帮助接替他的人完成过渡，但基辛格显然对此并没有什么兴趣。

最后，这名虔诚的基督徒才在礼拜日选择结束自己在英特尔的职业生涯。

英特尔董事会独立主席弗兰克·耶里（Frank Yeary）将在寻找新CEO期间担任临时执行主席。

耶里在当天的新闻稿中表示，公司“必须将我们的产品组置于我们所有工作的中心”。虽然他也提到了制造业，但强调产品第一，或许暗示英特尔可能会在新时代不再强调制造业。

联席CEO的设置上，董事会并没有延续以前基辛格的转型策略——将一名制造主管与一名产品主管放在一起，而是将其一名财务主管和一名产品主管放在一起，两人都不具备英特尔芯片制造方面的丰富专业知识。

这也许表明英特尔未来可能会进行更多削减，并明确关注英特尔产品组合中剩下的瑰宝——客户端计算上。

联席CEO之一约翰斯顿·霍尔索斯就是一位资深产品高管，他被任命为新设立的英特尔产品业务单元的CEO（该业务单元包括人工智能、数据中心和客户端计算部门），似乎

佐证了以上的猜测。

英特尔被时代浪潮抛弃——两次

英特尔曾经是全世界尖端半导体技术的代名词，一度统治着价值6000亿美元的芯片行业。仅仅在五年前，2020年英特尔的营收达780亿美元，按销售额计算是全球最大的芯片制造商。

但到2024年，其市值已缩水近一半，一度跌破1000亿美元。今年1月份时，英特尔的市值还有2100亿美元，到9月份时已经缩水到840亿美元，已经低于其工厂和设备的价值。

与之形成鲜明对比的是，新晋对手英伟达的市值在同期内上涨了200%，曾一度飙升至3.4万亿美元。英特尔同时代的老对手AMD，也曾达到了2250亿美元。

如今英特尔面临的最大挑战之一，是由人工智能计算引发的行业变革。

在用于数据中心计算机的功能强大且利润丰厚的芯片市场中，英特尔曾占有93%的份额，在台式PC电脑市场中占有81%的份额，营业利润率约为30%。但由于过度专注于PC和数据中心，英特尔错过了智能手机的浪潮。往日的一些大客户，如苹果和亚马逊，现在变成了自己的竞争对手。

在当下的人工智能浪潮中，英特尔的表现除了不令人满意外，更多的是令人诧异。

今年早些时候宣布大规模裁员的同时，英特尔就承认自己并没有充分受益于人工智能的繁荣。10月份，又承认了自己无法实现今年温和的人工智能收入目标（来自Gaudi AI芯片的5亿美元收入）。

英特尔2019年营收720亿美元，预计2024年仅为520亿美元,仅为2021年收入的70%。基辛格被罢黜之前，这家芯片制造商最新发布的季度业绩表明，亏损166亿美元，创历史最高纪录。

根据道琼斯市场数据，英特尔的股票曾是20世纪90年代的宠儿，但自1999年加入道指以来，英特尔已下跌了约39%。

今年11月，英伟达取代英特尔进入道琼斯工业平均指数，这已是一个明显的旁证，表明英特尔没有跟上技术和行业的最新趋势，被AI时代的浪潮抛在了后面。

英伟达将其图形芯片变成了数据中心的关键组件，在该领域占据主导地位，并获得了数百亿美元的资金，而这些资金原本应该属于英特尔。

这家曾经在英特尔阴影下苦苦挣扎的小众竞争对手，如今已成为全球市值最高的上市公司。而英特尔通过新产品打入该市场的尝试尚未获得成功。

虽然基辛格在推进英特尔的工艺路线图方面总体上取得了成功，但鉴于英特尔在人工智能方面的缺席，这家公司目前没有足够的规模和技术水平来追上以英伟达、台积电为代表的领先的产品和制造水平。

基辛格的愿景

当初宣布CEO任命后，基辛格在发给英特尔员工的一封电子邮件中回顾了“在（安迪）格罗夫、（罗伯特）诺伊斯和（戈登）摩尔的领导下”英特尔的辉煌岁月。

在基辛格心中，安迪·格罗夫不仅是自己的老板，更是自己的导师（mentor）。他的执政风格与安迪·格罗夫(Andy Grove)有着同样的不耐烦心态，信奉“只有偏执狂才能生存”。

刚上任不到一个月，基辛格就公布了一项业务重组计划，还为英特尔制定了一个五年计划。

基辛格一心想要领导这家公司改善技术流程、提高制造能力，在四年内推进五代生产技术，以期成为世界一流的芯片制造代工厂，与台积电相抗衡。这是一个高风险、成本高昂的目标。英特尔需要约1000亿美元的累计资本支出。

其实，在把台积电作为第一假想敌之前，英特尔已经将一些低端芯片的制造业务外包给了台积电。随着自己的生产制造困境愈发严重，英特尔又迫不得已陆续将将更多制造业务外包给台积电，其中甚至可能包括一些价格较高的台式机和图形芯片的制造。

这背后的原因是英特尔制造业务积重难返。

在基辛格回归前的2020年12月，持有英特尔大量股份的激进投资者丹尼尔·勒布(Daniel Loeb)就曾致信该公司管理层，敦促公司完全放弃工厂，只设计由台积电等其他公司生产的芯片。

从字面意义上看，这个建议看起来很有吸引力：英特尔2020年的资本支出达142亿美元，几乎全部用于其芯片工厂。与此同时，AMD于2009年剥离了其制造业务，如今业务蒸蒸日上。 英伟达自1993年成立以来一直是“无晶圆工厂”。

但基辛格甫一上任（2021年2月15日）就表示，自己会把勒布的建议“忽略掉”。

尽管英特尔还可能会在某些产品上使用更多外包，但他打算继续执行艰巨且成本高昂的目标任务，将英特尔恢复到其在芯片制造领域领先优势的一贯地位。“作为世界领先的半导体制造商，我们的机会比以往任何时候都大。”基辛格说。

从一开始，基辛格就承认自己的扭亏为盈计划是大胆的，并寻求董事会成员保证他们会在同意接受这份工作之前支持他的愿景。

在2021年1月的一次会议上，他要求每位董事会成员承诺支持一项成本高昂且雄心勃勃的战略——但如果成功，将代表美国企业历史上最彻底的转变之一。所有人都签了名。

五年计划

在基辛格的五年计划中，英特尔将在美国和欧洲投资数十亿美元建立新工厂，并积极寻求赶上最先进的芯片制造工艺（18A）。按照他的最初规划，到2025年，英特尔将再次领先，其芯片设计工艺不再以纳米为单位，而是以埃（十亿分之一米）为单位。

基辛格还想将芯片设计业务从制造部门中分拆出来，以实现英特尔的转型。将英特尔划分为无晶圆厂设计和英特尔代工服务(Intel Foundry Services, IFS)两大业务。

分拆之后，允许设计部门去选择外部最好的、最适合其需求的代工厂。而在失去了自己内部的固定设计需求后，IFS将凭借自身优势赢得制造业务，去服务英特尔之外的其他芯片设计。

按照这个转型计划，基辛格要带领英特尔同时在两个方向上迎头赶上。

作为一家无晶圆厂设计公司，与英伟达、AMD竞争。作为代工厂，去挑战台积电。基辛格曾乐观预测，到2030年，英特尔新的代工业务将成为全球第二大代工业务，仅次于台积电。

第一个任务看起来很艰巨。英特尔在设计人工智能芯片方面远远落后。

基辛格自己也承认，英特尔尚未开发出一种令人信服的方法来进军人工智能专用芯片领域，而人工智能芯片是当今半导体行业最重要的部分。

今年，公司预计将销售价值5亿美元的Gaudi AI芯片。而英伟达每个季度销售200亿美元的AI芯片。

更为重要的是，人工智能芯片市场的成功不仅仅取决于芯片本身。

英伟达销售将数百或数千个处理器连接在一起的网络设备。它还拥有CUDA软件平台，允许客户对芯片进行微调。CUDA平台已成为了行业标准。英伟达首席科学家比尔·达利(Bill Dally)就曾表示，软件和芯片架构的改进比采用更新的制造工艺带来的收益更大。

由于对人工智能的投资不足，英特尔将很难迎头赶上。

至于第二项任务，英特尔正在进行巨额投资。计划未来五年斥资1000亿美元在美国的几个州、欧洲（德国）地区，建设新工厂或扩建现有工厂。

这一任务是在公司面临投资者压力时，基辛格提出来的“战略转折点”计划：英特尔不应该通过更多的外包来适应变化的世界，而应该走另一条路，建立更多的工厂，重新成为美国芯片制造之王。

但是，由于代工业务的收入仍然很低，而且对其核心产品的需求几乎没有增长，英特尔将需要不断寻找新的资金来源，或者需要更多的援助。

基辛格也曾将目光投向了外部。他曾尝试过以约300亿美元收购GlobalFoundries，但最终交易失败。随后，他与另一家代工芯片制造（Tower Semiconductor）达成交易，但遭到国家监管机构的阻挠，最终交易取消。

另外，在代工业务上英特尔也没有重要的大客户，如果无法展示出明显更好的制造能力，就不太可能将他们从台积电或三星手中撬过来。

基辛格也曾坦率地承认，代工模式的经济回报要在几年后才会开始显现。

第三方市场研究机构New Street Research的分析师皮埃尔·费拉古（Pierre Ferragu）认为，英特尔的独立代工业务将难以与台积电竞争，他估计英特尔的制造成本比台积电要高出70%。

英特尔还必须努力说服客户，它自己可以克服在尝试同时成为IDM（Integrated Device Manufacturer）和IDF时存在的内部利益冲突。一旦在芯片短缺严重，英特尔需要决定是否将产能分配给自己的处理器工厂，还是严格履行与代工客户的合同。

这个担心事关英特尔一贯的企业文化。台积电和其他芯片代工制造商竭尽全力取悦客户，并确保他们得到他们想要的东西。而英特尔则没有那么灵活，它自己的工厂习惯于只为一个客户生产芯片：英特尔。

这两个任务的成功，都取决于完美的执行力。而执行结果证明，以上这一切都是“痴心妄想”。

“哪知世主心不同”

董事会对基辛格的失去信心和耐心，早有端倪，让他面临着巨大的压力。

2023年春天，董事会就向基辛格直接施压。因为担心公司在设计领先人工智能芯片的竞争中，落后于如今遥遥领先的英伟达，以及昔日同时代的老对手AMD，要求基辛格更加关注其人工智能战略，以便公司不会错过由AI驱动的价值数十亿美元的芯片制造新市场。

基辛格对于董事会这一要求的回应是，成立了人工智能加速办公室（由Srinivas Lingam领导），负责协调公司内部跨多个业务部门的人工智能计划。但在今年8月份，该负责人调到了其他部门。

上任之初，基辛格被视为英特尔的救世主。他的五年计划曾被看做让公司走出困境的妙药良方。

如今距离制定五年计划，已经过去了三年多的时间。德国320亿美元元的新厂项目被搁置（美国四个州的新工厂建设需要投入约1000亿美元），寻找新工艺的进展止步不前。

去年8月，相关监管机构未能批准一笔54亿美元收购Tower Semiconductor的交易，该交易若成功，本可以为英特尔带来面向客户的代工人才。今年早些时候，英特尔与ARM所有者软银的潜在代工合作关系破裂。

今年9月初，英特尔代工业务的潜在重要客户博通已经对新的芯片制造工艺进行了测试，最终却失败了。博通得出结论，该工艺尚未做好大规模生产的准备。

事后，基辛格辩称，新的生产工艺将于2025年准备就绪。到时候英特尔的高端芯片将返回美国国内，而外部客户将兑现对IFS承诺的价值150亿美元的采购合同。这些收入加上成本节约、资产出售、85亿美元的补贴以及美国政府高达110亿美元的贷款，将为IFS带来充裕的资金，使其跃居世界制造前沿并吸引更多订单。

但在这一系列将来时没收到实际成效之前，已经失去耐心的董事会，也失去了对基辛格的信任与合法性认同。

早在去年，董事会就直接推动了针对基辛格战略的一系列监督措施。比如，芯片设计软件公司Cadence前CEO陈立武（Lip-Bu Tan）于2022年被任命为董事会成员，他被赋予了额外的职责来指导、监督公司的关键代工业务。

陈立武在今年8月离职。同一时期内，英特尔Xeon数据中心芯片系列的负责人（Lisa Spelman）离职，公司首席全球运营官(Keyvan Esfarjani)也在8月宣布了离职。

在此之前的6月分，斯图尔特·潘（Stuart Pann）也离职了。此人于2021年重返英特尔，并于2023年3月被任命为代工业务负责人。还有一位资深设计工程师(Shlomit Weiss)早在4月离职。

今年8月1日，英特尔发布了一份业绩惨淡的财报（2024财年第二季度），销售额同比下降1%，净亏损16亿美元，而2023年同期净利润为15亿美元。“我们的成本太高，利润太低，”基辛格在给员工的信中写道，“我们需要采取更大胆的行动来解决这两个问题。”

随之而来的是基辛格公布的一系列成本削减计划，其中包括在12.5员工的基础上裁员15000人，年度资本支出也将从超过250亿美元降至仅200亿美元，年度股息也将从30亿美元降至零——这是自1992年以来第一次暂停派发股息。

按原计划，基辛格将于12月向董事会提交另一项重组计划。这些计划的背后，是英特尔严重的资金缺口。

为了筹集资金，除了现成的成本削减之外，英特尔还向私募股权公司和美国政府求助，美国政府于11月26日宣布将根据芯片法案向该公司提供近80亿美元的补贴。

为了更容易地从外部投资者那里筹集资金，英特尔在9月份表示，将把其代工业务转变为一个独立的子公司，让其拥有自己的董事会和财务报表。这个办法，可能是由于分拆该部门的尝试失败，或者是评估出售前景黯淡的结果。最终未果。

9月中旬，董事会考虑在适当削减目标任务的前提下，如何为公司找到更加坚实的财务基础。当时，董事会还不打算讨论更换基辛格，大多数英特尔内部人士都认为他是在真正的损害已经造成之后才回归接管公司的。

基辛格上任CEO之前，英特尔内部已经形成了日益自满和规避风险为特征的内部文化，公司连续两任CEO（Brian Krzanich、Bob Swan）都未能预测技术趋势并跟上竞争对手的步伐，也没有意识到半导体行业从美国向亚洲的总体转移趋势。

董事会和投资者虽然仍旧相信基辛格的战略，但对其领导下的执行效果失去了最基本的耐心。员工也对公司内部的官僚习气和因裁员导致的士气低落，而失望透顶。

董事会寻求更多的改变。

在9月份的一次重要会议上评估了多种方案，董事会讨论了一系列可能性，例如私募股权交易，甚至拆分英特尔工厂和产品设计业务。

在宣布基辛格辞职的前几天，公司正在与银行家商谈某种可能得合作选项。其中包括：把2015年以167亿美元收购的专业芯片制造部门Altera公开上市；出售为外部客户生产芯片的代工业务；取消一些新工厂项目。这些措施都有助于为大规模投资计划提供资金。

但基辛格反对拆分，坚持专注于恢复英特尔技术优势并成为外部客户定制制造商的计划，将英特尔转变为一家主要的代工厂。

新CEO的任务

基辛格宣布辞职后，英特尔表示仍会继续实施基辛格所坚持的“核心战略”——一个昂贵且仍存有争议的赌注。但已有第三方预测，今年代工业务将损失138亿美元。

仍然持此执念的背后，也许是因为英特尔需要保持对其代工业务的控制，以便获得通过美国政府芯片法案分配的资金。

辞职消息公布几天后，英特尔任命了两名芯片行业资深人士进入董事会。分别是ASML前董事长兼首席执行官埃里克·莫里斯（Eric Meurice）和Microchip Technology董事长兼临时首席执行官史蒂夫·桑吉（Steve Sanghi）。二人的加入，增强了英特尔董事会的半导体行业经验，而这正是该公司近年来陷入困境时所缺乏的。

至于CEO，无论谁接替基辛格，除了执行核心战略外，也将面临与基辛格上任以来同样的问题，当然更包括前几任CEO做出的错误决定所带来的后果。

其中一个最为严重的历史遗留问题，就是英特尔庞大的制造工厂网络。这些让英特尔不堪重负的工厂，虽然是基辛格被罢黜出局策略的延续，但要想废除掉它们，会在产品路线图（18A工艺）、外包策略、芯片法案资金、控股股权分配等方面都充满挑战与困难。

在英特尔内部，应该没有潜在的候选人，部分原因是基辛格这么急、这么早地离开，意味着强有力的内部候选人较少。

如今担任联席CEO的公司CFO，在几个月前领导了英特尔的裁员和成本削减工作。他的存在，更多只是临时过渡作用，但也更有助于英特尔董事会推动进一步的业务重组和资产出售。

英特尔寻找新CEO的工作将主要聚焦在外部人士身上。公司已经聘请了猎头公司(Spencer Stuart)帮助物色新任CEO，并正在评估候选人。

按照惯例，英特尔平衡内部与外部关系的一种方法是，聘请一位在近年来公司管理层动荡期间离职的公司资深人士回归，如当初的基辛格一样。

下一任CEO必须与拥有更多资源的竞争对手展开较量，并在人工智能计算领域迎头赶上，同时表明英特尔可以成为昔日的开创性公司。

等到他上任，两个优先级最高的问题会摆在他的办公桌上：公司的制造路线图（18A）是否仍在正轨上；公司是否分拆产品和代工业务。

在行动列表上，新CEO还面临着几个操作选项（可多选）：

——将英特尔的工厂业务与利润更高的产品开发部门完全分拆，各自拥有独立的董事会与财务部门，完全独立运营。

然后把代工业务直接对外出售，从而让英特尔专注于芯片设计上。

带来的后果是，因为英特尔设计和制造业务的紧密整合一直是其身份的核心部分，而分拆这些部门将标志着人们所熟知的那个英特尔的终结。

——寻求与台积电建立制造合作伙伴关系，获得台积大幅折扣的同时，再相互输送业务订单和制造工艺。

——与高通这样的公司再次接触，出售部分业务，例如产品部门。

——出售Altera，或者让其单独公开上市。

——在公开市场或通过第三方方式，出售所持有的Mobileye股权。

——接受来自外部的股权投资，比如Apollo。

2025年，情况在好转之前似乎可能会继续恶化，英特尔的最终命运似乎更加不确定。

2025年之于新任CEO和英特尔都是一个过渡年。