娃哈哈做电商，换汤难换药

同时代的企业家早已大多退居幕后，74岁的宗庆后却仍然在竭力为33岁的娃哈哈寻找未来的出路。打造电商平台、换代言人、直播带货，近两个月来，宗庆后和娃哈哈频繁出现在公众的视线里。

4月左右，娃哈哈连续成立了多家电商公司，由宗庆后亲自出任法人，并宣布将打造包括保健品电商平台、食品饮料电商平台、跨境电商平台和哈宝游乐园在内的4个电商平台，预计将投入数十亿元。

据宗庆后介绍，在”大健康”战略布局下，保健品平台康有利主营自有及入驻品牌的保健品；食品饮料平台致力于打通供应链体系，把经销商、批发商、零售商联结到线上，实现“线上下单，线下配送”的一体化模式；跨境电商平台将引进国外知名大健康品牌，以满足国内多元化的消费需求；“哈宝游乐园”是专门用于年轻人交流、分享、营销实践及购物的平台，该平台还将承接娃哈哈营销大赛、新创大赛等大学生赛事。

这样庞大而急迫的电商计划，多少有些出人意料。在大众的印象里，娃哈哈一直是传统企业的代表，对于电商，宗庆后也曾多次炮轰，指责电商扰乱市场价格、损害实体经济。杭州的确不缺少电商人才和环境，但一口气推出4个电商平台，宗老板未免低估了做电商的难度。传统大企业做电商，结果貌似都不太理想，万达的飞凡网就是一个失败案例。同样缺乏互联网基因的娃哈哈，在承诺不烧钱买流量的前提下，做电商的前景似乎也不宜乐观得太早。

娃哈哈的电商计划能否成功？宗老板的葫芦里装的什么药？从娃哈哈已经上线的康有利平台，可以管窥一二。最近，娃哈哈对该平台大张旗鼓地做起了营销、招商和宣传，在一波直播免费送保健品的活动后，宗庆后似乎显得信心满满。但是，仔细分析康有利的模式却不难发现，娃哈哈的电商计划仅仅是对联销体模式的改良，难以为娃哈哈“注入新的生命”。因为，渠道并非娃哈哈近年来业绩不断下滑的根源。

联销体+电商，换汤不换药

大健康是宗庆后一直非常看好的领域。三十年前，娃哈哈就凭借儿童营养口服液一炮打响，走红全国。在娃哈哈计划推出的4个电商平台中，保健品电商平台康有利是最早推出的一个，已经于6月18日正式上线，包括APP、微信公众号和小程序，目前已经上线了七大类80款产品。

按照宗庆后的计划，康有利平台不仅销售娃哈哈自有的大健康产品，也将逐步吸纳国内外知名品牌入驻，以社交电商的模式进行推广和销售。为此，娃哈哈配套推出了“10万创业者计划”，将招募10万年轻人成为社交零售商，为符合资质的年轻人提供每人5万~10万元的贴息贷款。

乍听上去，娃哈哈这一计划似乎与微商模式非常相似，但打开康有利APP仔细看一下，却发现并非如此。在该APP上，用户可以选择经销商和消费者两种身份进行注册、登录。注册成为经销商之前，创业者需要签署“联销体协议”，娃哈哈将为创业者争取浙商银行5万~10万元的专项贷款授信额度，以成为社交零售商。也就是说，所谓的社交零售商，在签署了协议后，也将成为娃哈哈联销体的一部分。

社交电商为什么要跟联销体扯上关系？原来，社交零售商只是康有利经销商的一部分，在此之外，娃哈哈还在大力招募直营店经销商。据康有利平台招募直营店经销商的公开信显示，娃哈哈计划在每个县城开设两家直营店，每个地级市开四家直营店，每个省会城市开8家直营店，每家直营店划定销售区域独家特约经销权，按照每家直营店50万/年的目标销售额签订协议，并根据协议销售额的10%缴纳保证金（预存货款），经销商可以利用线上社交渠道卖货，但不允许在电商平台开店。

那么，社交零售商与直营店是什么关系？显然，一向看重线下实体的娃哈哈更偏向直营店。为保护线下直营店的独家经销权，娃哈哈规定，部分区域内如有前期招募和签约的线上社交零售商，其报站单会下发给直营店经销商发货，并给直营店经销商按出厂价的20%进行补贴。而康有利APP及线上渠道的订单，也会直接划由消费者收货地址归属区域的直营店经销商进行交易。

从这样的渠道结构来看，所谓的保健品电商平台，本质仍然是联销体，换汤不换药。娃哈哈做电商平台的目的，仍然是要构建几套新的联销体渠道，来销售保健品等更多品类的产品。

联销体，仍然是宗庆后的终极法宝。从1994年至今，联销体一直被宗庆后视为娃哈哈成功的核心要素，这一渠道模式成功地绑定了经销商，锁定了渠道，使娃哈哈的产品能够迅速铺向全国。而有了经销商们的保证金，娃哈哈没有了欠款风险，保证了现金流的充裕。此外，严格的统一价格体系，则保证了各级经销商能够在规定的价差范围内赚取属于自己的利润。

在没有电商的时代，强大的线下渠道使娃哈哈成为当之无愧的饮料巨头。尽管时代在变，但宗庆后仍然执拗地认为，这套万变不离其宗的体系仍然是最有效的，而电商的逻辑似乎也无需多么复杂，只需要做一道联销体和电商的加法，把联销体搬到线上。

但是，仅仅把联销体搬到线上，就能带动娃哈哈的增长吗？问题没有那么简单。凭借一个没有流量的APP，想实现业绩上的突飞猛进，似乎不太可能。虽然娃哈哈在招商问答中表示，公司计划开展全国性的促销活动，正在探讨与淘宝、快手平台的头部主播合作直播带货，并计划在央视投放广告，以此来为APP带来流量，但这种传统的营销方式究竟能否激活线上渠道，还是个未知数。

宗庆后太依赖他的终极法宝了，以至于他不相信这件法宝会随着时代的变化而渐渐失效。它就像横在宗庆后眼前的一片叶子，让他忽略了冰山之下潜藏的更大问题。

药不对症，渠道改良难解创新之困

过去20多年，凭借联销体模式，宗庆后编织了一张遍布全国的销售终端营销网，包括8000多家一级批发商以及16万家二级、三级批发商。国外研究者甚至为他发明了一个“编织大师”的词汇。

通过这张密不透风的网络，娃哈哈将众多新品快速推向全国的每一座城市、每一个乡村。1997年，AD钙奶一经面市，就迅速市场欢迎，第二年便创造了6.85亿产值。而2005年推出的营养快线，更是娃哈哈的王牌产品，在2009年卖了120亿元，成为当年销量最高的爆款。

但是，这台利润机器在经过长时间运转后，还是出现了问题。在经历了2013年的高峰之后，娃哈哈的销量开始一路下跌，到2017年，其销售额已经从最高的783亿元，降到了456亿元，相当于2009年的水平。

从近年来对娃哈哈的报道中，不难理出娃哈哈所面临的问题。长线产品和明星产品的缺乏、联销体的固化、渠道成本的增加，以及多元化受挫、管理上的痼疾、国际化步伐的缓慢，都是娃哈哈进一步发展的阻力。

针对这些问题，娃哈哈也进行了一系列的改变：

对于联销体的固化和渠道成本问题，娃哈哈早在2013年就开展了较大规模的内部机构改革，着力削减渠道商的多余环节，将区域经理缩编了一半左右，并试图在原有的渠道网络上建立不同渠道网络、销售不同产品；

在多元化和国际化上，娃哈哈近几年有所提及，但可能碍于此前在童装、日化、零售和白酒领域的挫败，并没有什么大动作。据宗庆后透露，在机器人和智能制造方面，目前还未满足自身的需求，暂时不会商业化；

在管理上，宗庆后表示，近两年娃哈哈也做出一些改变，引入了很多年轻人。

但在众多问题中，长线产品和明星产品的缺乏是最致命的，也是娃哈哈多年来一直未能解决的问题。尽管在宗馥莉的主导下，娃哈哈这两年推出了一些个人定制果蔬汁、彩妆、盲盒等产品，但大多都流于营销噱头，而未带来根本性、战略层面的改变。

曾任宗庆后助理的浙江工业大学副教授焦长勇曾表示，娃哈哈推出新品的风格是跟随策略，擅长以低价取量，坚持渠道思路。在这样的策略下，娃哈哈不断跟在其他品牌背后推出新品，而除了营养快线、爽歪歪果味奶系列之外，鲜有自主创新、占据先发优势的产品。而据曾担任宗庆后“参谋”的罗建幸表示，与自主创新的产品相比，跟随推出的产品对销售和利润的贡献占比并不高。

由此看来，娃哈哈长期以来一直都陷入了对渠道的路径依赖，就连产品研发也是渠道思维，而非互联网时代流行的用户思维。虽然宗庆后不止一次表示，娃哈哈并非不懂年轻人，市场环境已经发生大变化，消费者更倾向于消费时尚、上档次的产品。但是，从娃哈哈目前的创新体系来看，想要推出爆款产品仍然很难。

在娃哈哈的组织架构中，食品科学研究院支撑了娃哈哈的产品研发能力，下设食品饮料研究所、生物工程研究所和分析中心三个机构，为了实施“大健康”战略，又专门成立了一个现代生物工程研究所，其保健产品均由该机构研制。

可以看出，娃哈哈采用的是典型的中心化创新体系。这样封闭的创新体系加上宗庆后的“开明独裁”，即便娃哈哈能够推出一个爆款，也只能是碰运气，而更多的时候，只能继续采取跟随策略，跟在其他品牌后面亦步亦趋。

跟上时代，娃哈哈亟需整体变革

对于全球所有的大企业来说，拖着巨大的身躯保持与时代的同步是最难的事情。大企业崩塌的速度，远比人们想象中要快得多。麦肯锡2016年发布的研究显示，标普500的大公司，平均寿命已经从1958年的61岁下降至18岁。

与畅销130年、全球员工总数超过70万的可口可乐相比，娃哈哈目前在全国拥有80个生产基地、3万名员工，体量其实还没有多么庞大。但是，在保持与时代同步这方面，娃哈哈却并不如体量20多倍的可口可乐灵活。

过去100多年，可口可乐公司凭借经典的碳酸饮料、深入人心的品牌和营销创新，成为全球最大的饮料巨头。不过，在这个数字化风起云涌的新时代，随着人口结构和消费习惯的变化，人们对饮料的需求更加多样化、个性化，而对碳酸饮料的需求在不断减弱。面对这样的改变，这家百年企业近年来也面临着一系列阵痛。

以中国市场为例，据第一财经日报2012年的报道，可口可乐在中国陷入了碳酸饮料业务增长放缓、推新乏力等困境，其易拉罐产品销量早已被红罐王老吉所超越，而在果汁、茶饮、功能性饮料等类别上则很难拿出强有力的产品。

面对这样的困境，可口可乐公司在2013年曾推出可口可乐创始人平台，共有来自10个国家的12家创业公司加入。可口可乐并不是试图并购整合这些公司，而是提供种子资金，成为这些公司的第一个客户，并在其业务变得可行时，购买少数股份。不过，这些公司的业务涉及按需简餐、零售管理、移动电商、品牌内容等，与饮料主业并无直接关联。尽管该平台在2016年被关掉，但这一定程度上体现出可口可乐对于创业精神的向往。

随后，可口可乐于2017年开始进行一场全面的变革，任命詹鲲杰作为新的全球CEO，同时也宣布对管理层进行大幅调整，增设了首席增长官、首席创新官和首席信息官三个直接向CEO报告的职务，旨在驱动公司的增长，强化研发和数字化。

“公司转型的挑战很大，我们需要以硅谷的创业精神来为消费者创新。”詹鲲杰说。在他的领导下，可口可乐顶着大幅的利润下滑剥离、重组了瓶装业务，转而聚焦于品牌维护、创新、市场营销和并购。在管理方式上，可口可乐也放下了一个饮料巨头的孤傲，向高科技公司的管理方式靠拢。

在中国市场，可口可乐在原有的产品阵线之外，着力增加了零糖产品，并更敏捷、更快速地打造新的明星产品。可口可乐公司大中华及韩国区总裁冯广晟曾在接受采访时表示，每次去逛商场，他都会跳出自己的行业，看看市面上热卖的都是些什么。甚至晨跑的时候，他都经常翻看所有垃圾桶，看看人们到底在喝什么。

虽然可口可乐仍然处在一个变革阶段，其变革成果仍有待检验，但按照如此巨大的体量来看，其变革速度已经很快了，并且具有很强的整体性。而相比之下，娃哈哈求变之心迫切，却明显缺少一个整体的、系统的变革计划，而只是寄望于通过对渠道的局部改良，来推动大健康等新的业务领域。

娃哈哈还是那个娃哈哈，宗庆后还是那个宗庆后。三十年来，渠道一直是宗庆后的绝招，而现在，他的想法和招式仍然没变。

可是，时代变了。或许，在未来一段时间里，宗庆后和他的娃哈哈仍能一招鲜吃遍天，但如果没有一场系统而深刻的变革，这位曾经的首富在当年立下的千亿营收和百年企业梦，怕是遥不可及了。